Ventas y ciclos de cobro

Cuando preguntamos cuál es el período medio de cobro pocos saben responder con una cifra concreta: 34 días, 93 días.

Se nos presentan muchos casos diferentes:

Sencillamente no se calcula. Error. Si no tienes un sistema de alarmas establecido, las deudas de los demás te comerán irremediablemente.

Las facturas no se emiten cuando corresponde ni se envían de inmediato. Es decir, tú mismo estás echando piedras sobre tu tejado.

Se calcula sin ponderar. Es un error grave pues no es lo mismo que te paguen a los 90 días 1.000.000 € que 1.000 €. 

No se tienen en cuenta las fechas de pago de los clientes. Si no eres capaz de convencer a tu cliente, mejor te adaptas a él y ahorrarás en disgustos. En caso contrario, asume esos retrasos autoimpuestos y mantenlos vigilados.

No se hace seguimiento de los cobros. Nadie tiene prisa por pagar. Para colmo, todos estamos tan ocupados en nuestras tareas que no tenemos tiempo para las de los demás. Tendrás que reclamar tu parte. 

No hay un procedimiento de facturación ni de cobro. Esto es lo más común. Llámalo procedimiento, hábito, rutina o como quieras. No necesitas ningún software especial, es cuestión de ponerse.

Como ves, muchos de los problemas parten de nosotros mismos. ¿Cómo lo haces tú? Escríbenos.

(Autor foto: CarbonNYC en Flickr)

Cómo acaba una negociación

Sólo hay una forma de terminar una negociación: con un escrito firmado por todas las partes. Parece una perogrullada, ¿verdad? Pues no. Todavía se hacen miles de contratos por teléfono o al calor de media ración de bravas.

¿Cuántas veces has ampliado un contrato sin que medie un pedido por escrito? ¿Acaso nunca has enviado mercancía urgente tras una llamada “importantísima”? ¿No han ido tus operarios a solucionarle la papeleta a algún cliente, a pesar de no haber recibido ni un triste e-mail de buenos días?

Todos hemos pasado por esas situaciones. Algunas muy comprometidas. Tu buena disposición para atenderlas exige una justa correspondencia, algo tan sencillo como pagar. Lo malo es que por pereza para enviar de inmediato una especie de albarán, o bien por una mal entendida vergüenza, o simplemente por olvido, dejamos en manos del cliente la ingrata tarea de reclamar la factura. ¡Cuánto dinero perdido!

Reqcuerda que un papelillo escrito y aceptado:

• resume los puntos acordados y evita malentendidos,
• sirve como justificante contra reclamaciones posteriores,
• es un documento histórico de ayuda para sucesivos encuentros,
• y hace valer los acuerdos en caso de que faltes.

Solicitar la firma de este documento es un hábito que no debe faltar nunca. Es cuestión de empatía y asertividad. Empatía para reducir la fricción que pueda provocar el hecho de pedirlo y asertividad para transmitir con firmeza y profesionalidad.

¿Dejarás que se te escape alguno más?

(Autor foto: The 621st en Flickr)

Cuando los mapas son los territorios

De un mapa obtenemos gran cantidad de información útil pero también es cierto que no están todos los datos. En el mapa no podemos saber si el terreno está embarrado, si las plantas han sido comidas por una plaga o están cayendo granizos como bolas de petanca. Puede también que el mapa esté mal redactado, deteriorado o incluso escrito en otro idioma que no comprendamos.

Sin embargo, un contrato firmado deja de ser mapa para convertirse en territorio. No importa que no reflejen toda lo negociado o sean rematadamente difíciles de entender. Lo firmado prevalece. Sobre todo si eres la parte débil. Para colmo la crisis ha agudizado el ingenio de las empresas contratantes. A su favor, claro. Nunca hubo tanto peligro de tragarse un sapo.

Cuando recibimos un contrato ya escrito debemos esforzarnos en comprender cada punto y no quedarnos sólo con “el espíritu” del mismo. Desmenuzar la letra pequeña consiste en contrastar los acuerdos tomados y buscar puntos contradictorios o circunloquios envenenados.

Pon especial atención en anexos que reduzcan plazos, cláusulas que modifiquen otras, párrafos sin sentido fruto de una apresurada redacción, el uso de diferentes idiomas, aplazamientos de cobro encubiertos por supuestas normas administrativas, o, peor aún, puntos no negociados en base a que “son normas de arriba y se hace así con todos”.

(Autor foto: Dockedship en Flickr)

Vendiendo un vestido. Caso práctico.

“Si necesita probar alguna talla o que le ayude a elegir estaré por aquella zona colocando camisetas”.

Me había calado. No es que fuera muy difícil, la verdad, pues me hallaba bastante perdido entre tanta ropa femenina de formas y colores casi imposibles. Agradecí el guiño y su disposición. Había lanzado el anzuelo y yo estaba cerca.

Se la escuchaba hablar con otros clientes. Parecía ocupada llevando y trayendo piezas de un lugar a otro. No tardó ni dos minutos en pasar a mi lado, como al descuido, sin deseo aparente, para indicarme las prendas que estaban de oferta. Sentí el olor del cebo, pero no era ese el que haría picar.

Mis problemas eran de otro calado: modelo, color, talla. Ella lo sabía. Apareció de nuevo enfocando el tiro: “pero que si la persona que va a recibir el regalo es más de vestidos, tendría que ver los del otro lado, un poco más clásicos”.

Al otro lado me fui. Localicé una prenda con posibilidades, la miré y acto seguido se hizo dueña de la situación. Me enseñó las tallas, los modelos alternativos y me indicó la posibilidad del tique de regalo para que pudiera ser descambiado ante cualquier problema.

Casi sin esfuerzo esta vendedora, mostró sus productos, las ofertas, tanteó el terreno, rompió el miedo a comprar y consiguió una venta. Bueno, también me convenció para que solicitara la tarjeta de fidelización.

¡Qué gran vendedora esta Demelsa!  

(Autor foto: HerryLawford en Flickr)

Caso práctico: Pensar en el cliente

Imagina a 5 parejas de adultos y 7 niños entrando en un bar de tapas con una barra, 5 mesas altas para tapear y otras 6 para comer en pareja. Nada más llegar ocupamos un tercio del local. ¡Posaderaaaa! ¡Pónganos de beber y comer!

Se lo pusimos fácil: cerveza para los mayores, refrescos para los menores y platos calientes para compartir. Ella decidía qué poner en cada momento. Unimos las mesas altas y nos acomodamos expectantes.

Bastaron 15 minutos para que nuestras mesas quedaran abarrotadas de botellas, vasos, cubiertos, servilleteros, pan y algunos restos de tapas que nos había puesto para ir templando los cuerpos. Al poco llegaron los primeros platos: callos con garbanzos, fabes con almejas, atún fresco, revueltos …, no había forma de moverse en las mesas.

La camarera no se daba cuenta de lo agobiante que comenzaba a resultar la experiencia. Llegaban platos pero no se llevaba ninguno. Todavía no habíamos terminado la mitad de uno de ellos cuando traía otro más. Ella se acercaba, hacía hueco, soltaba su carga y no escuchaba las quejas, así que comenzamos a apilar y a obligarla a que se llevara lo que no servía.

De pronto apareció con dos codillos para compartir, con hueso y todo.

- ¿Sería tan amable de trincharlos, por favor, que no tenemos hueco para hacerlo y puede que se caigan?

- ¡Uy, no puedo, que la cocina está atestada y no tenemos tiempo de atender a todos!

Los codillos, a pesar de lo sabrosos que estaban, nos dejaron un sabor amargo para el resto de la tarde. De hecho cortamos el trasiego de platos y acabamos en otro bar tomando café.

Y es que hay gente que aún no sabe de qué va su negocio. ¡Luego se quejarán de la crisis!

Autor foto: Daquella Manera en Flickr)

¡Socorro! Me han pedido el pronóstico de ventas

Siempre te pasa lo mismo. Te han pedido un pronóstico de ventas y has comenzado a sudar. Al final vas a meter la pata. No has preparado la segmentación adecuada, no has calificado a tus clientes, no conoces la madurez de tus ofertas, no has contrastado el método con los datos de otros años ... ¡Te van a curtir!

¿Cómo quieres que te respeten si sólo sabes aplicar un triste coeficiente de crecimiento a tus previsiones? ¿Sabes la incertidumbre que estás generando? Otros departamentos dependen de ti. El de compras, el de RRHH, el de operaciones, el de producción, el financiero, todos están esperándote.

Ya no tienes tiempo. ¡Corre! Usa el plan de emergencia. Reúne a todos tus colaboradores, todos los datos disponibles y prepárate para unas jornadas de locura.

• Estudia los cierres del año pasado y clasifícalos en: previstos, probables y poco probables, en función de la relación con el cliente o las circunstancias que rodeaban al cliente y al cierre. El objetivo es hacer una segmentación burda pero lo más certera posible. Obtén las cantidades de cada grupo en función del total y por trimestres.
• Revisa las ofertas emitidas y aplica los mismos criterios a fin de prever las ventas en el primer trimestre. Esta previsión ha de cumplirse al 100%. No hay excusa. En ella va tu prestigio.
• Aplica coeficientes de mejora para los siguientes trimestres en función del histórico, el crecimiento previsto y los lanzamientos de nuevos productos o servicios. Sé optimista y sube algún punto más al segundo trimestre respecto del primero.
• Prepara al menos dos campañas de ventas para el primer trimestre dirigidas a los grupos de clientes cuyas valoraciones han sido probables y poco probables. Obligatorio poner objetivo de éxito. Con ellas te asegurarás cumplimiento de cifras y prepararás el terreno para los meses venidero.
• Diseña campaña para ampliar el número de clientes probables y poco probables para los dos primeros trimestres. Obligatorio poner objetivo de éxito. Esta campaña te asegurará el flujo de ofertas.
• Pelea como si tu puesto de trabajo dependiera de ello.

Si batallas duro saldrás de ésta. No lo dudes. Pero empieza desde ya a preparar tu CRM para que puedas dar una pronóstico de ventas con tan sólo echarle una mirada.

¡Suerte!

(Autor foto: Lauren Manning en Flickr)

El CRM no es para todos

Implantar una estrategia CRM sólo tiene sentido si la empresa quiere mejorar su cuenta de resultados.

Así dicho parece una grandísima perogrullada pero la realidad te demuestra que no es así. Fíjate si no en muchos bares, peluquerías, tiendas de ropa, mercerías, mecánicos de coches, fontaneros, electricistas, restaurantes, hoteles y mil negocios más que no hacen nada por prosperar. ¡Sólo se quejan!

Adoptar una estrategia CRM sólo es rentable si estamos dispuestos a luchar por nuestra empresa. Porque requiere esfuerzo, disciplina, método, desprenderse de hábitos, hasta de personal que no aporte valor.. No basta con seguir haciendo lo mismo. Si repites, lo más seguro es que tus resultados sean parecidos, y para ese viaje no necesitas esas alforjas.

¿Puede un bar implantar una estrategia CRM? ¡Sí! Pero nunca antes de haberse planteado un camino y una meta. En caso contrario mejor no molestarse.

Movimiento, sacrificio y mucho trabajo. ¿Te atreves?

(Autor foto: Zoetnet en Flikr)

Deja que Aristóteles te ayude a vender

La creación de una lista de argumentos de venta tiene un comienzo pero nunca un final. Esa es la realidad, pues son los clientes los que nos aportan nuevos razonamientos, diferentes puntos de vista, incluso matices, que abren las puertas de la venta. ¿No sería lógico compartir esta valiosa información a través de la herramienta CRM o en las reuniones periódicas, para luego añadirla al manual de ventas?

Pero, ¿cómo se inicia un argumentario?

Para vender necesitamos cambiar la “esencia” del comprador. Debemos modificar su interés o su creencia para moverlo hacia la compra. Un argumento es el instrumento de que disponemos para persuadir, explicar o justificar la necesidad de dicha compra. La compra es el “efecto” deseado y Aristóteles describió sólo 4 causas para producirlo: causa material, causa formal, causa motriz y causa final.

Pongamos un ejemplo. Somo fabricantes de muebles y queremos vender una silla de caoba y bronce diseñada por un arquitecto muy famoso. Las causas que motivan la compra son:

• Causa material: la silla está fabricada con materiales nobles como la caoba y el bronce. El resto de materiales son de extrema calidad.
• Causa formal: Es una silla con tres patas, un respaldo ergonómico, un asiento esponjado y unos brazos a la altura de una persona de tamaño medio. El diseño es un mezcla de estilos industrial e isabelino (¡madre mía!). Se presenta por parejas.
• Causa motriz (valor aportado por cada rol): El arquitecto es un profesional reconocido internacionalmente. El fabricante es una empresa solvente, de amplia experiencia y con un excelente servicio postventa. El vendedor tiene una formación y unas actitudes adecuadas.
  El comprador necesita redecorar su despacho. El producto se ajusta a las necesidades del decorador contratado por el comprador.
• Causa final (necesidad del mercado): Ser un mueble artístico y funcional que aporte elegancia a los despachos de juristas y altos cargos, tradicionalmente austeros.

Esta es una herramienta tan clásica que ya casi no se utiliza. Pero es un buen comienzo. Es una vuelta a los orígenes, a la naturaleza más pura de la comunicación. De ahí su belleza. 

(Autor foto: Zeze57 en Flickr)

Caso práctico: Problemas de talento

Manuel era un ingeniero brillante. Rectifico: brillantísimo. Tanto que al poco de ser contratado pasó a formar parte del laboratorio. Tanto que pasados unos meses le nombraron jefe del laboratorio.

Tenía unos conocimientos y una claridad de ideas inigualables. Placa electrónica que se le pedía, placa que veía la luz en un tiempo récord. Cualquier problema técnico quedaba resuelto satisfactoriamente al poco de caer en sus manos. ¡Por fin habíamos conseguido al ingeniero que buscábamos!

Cuando la voz se corrió, comenzaron a llover solicitudes de reparación. Era normal, la corporación pagaba un dineral a empresas externas por trabajos que ya podíamos ejecutar internamente. Así que el flujo de trabajo se fue incrementando progresivamente.

Los primeros retrasos se achacaron a un deficiente dimensionamiento del laboratorio. Pero en tan sólo dos meses el bloqueo fue alarmante. No se había visto cosa igual. Las reclamaciones de los clientes se mezclaban con las de nuestro personal, las llamadas arreciaban, hubo un pico insólito de bajas de clientes y los cobros empezaron a hacer aguas. ¿Qué narices había pasado?

Pues que Manuel era incapaz de transmitir su conocimiento. Nadie salvo Manuel sabía hacer el trabajo que se le pedía. Manuel era una caja estanca en la que entraban placas estropeadas y salían arregladas. Era una máquina de reparar sin pantalla para ver el proceso.

Y ahora viene lo peor. ¿Sabes lo que hizo la empresa? Mandó al director del departamento técnico para que despidiera a Manuel. Así que perdimos a un buen técnico, nos quedamos con un mal director y sufrimos varios meses de crisis con nuestros clientes.

Todavía me angustio al recordarlo.

Cerrando escalonadamente en ventas

Si no sabes como solicitar un cierre, tenemos un consejo para que lo utilices desde mañana mismo.

Se trata de que practiques las tres formas de hacer una pregunta según su nivel de presión: expeditivo, medio y suave. Pongamos algún ejemplo.

Supón que vendes placas solares y ya le has explicado todo lo que deseaba saber. Entonces tienes tres formas de preguntarle si quiere firmar:

Expeditivo: Puedo hacerle un buen descuento si lo firmamos ya.
Medio: Tenemos descuentos por volumen si pudiera llegar a la cantidad de 1000 piezas.
Suave: Podría presentarle varias ofertas para que pueda elegir la que mejor se ajuste a sus requerimientos, aunque a final de mes cambiamos de precios.

Si las lees de abajo hacia arriba verás que son diferentes aproximaciones para poder ir sacando información y ajustando la oferta final.

Lo mismo podríamos hacer con una llamada cuyo objetivo es conseguir una cita:

Expeditivo: Esta tarde a las 6 paso por tu oficina.

Medio: ¿Te viene bien que me pase esta tarde a las 6 o mañana sobre las 10?

Suave: Podría pasarme esta tarde a verte. ¿Qué hora te viene mejor? No me gustaría demorarlo mucho.

Si te fijas bien, no son excluyentes. En realidad son grados que van envolviendo a tu interlocutor y delimitando tu radio de acción. Si empiezas por el suave, tendrás la posibilidad de tomarle la temperatura. Un rechazo en esta fase te indica que debes escoger otras vías de aproximación o seguir insistiendo en tus argumentos. Te permite ser más cauto. Sin embargo, cuesta más superar el rechazo en las otras.

Vamos, prueba ya.

(Autor foto: Caitlinator en Flickr)

Trigger events y ventas B2B

Las navidades, el día del padre, el de la madre, el de los enamorados, el del final de copa, el puente de la constitución, las vacaciones de verano, el final de curso, la cuesta de enero o la cercanía de la declaración de hacienda. Todos son motivos para vender más.

Un centro comercial que expone discos de un cantante ante su próximo concierto, el vendedor de refrescos a la puerta de un estadio de fútbol, o el de paraguas bajo un cielo gris, aprovechan comercialmente el momento.

En ventas B2B no hay tanta costumbre. Fuera de aniversarios, fines de año o vacaciones, pocos se atreven a innovar. Es como si en el mundo de los negocios no hubiera emociones ni deseos.

A estas alturas ya sabemos que lo importante en B2B es mantener una conversación. ¿Por qué no íbamos a usar esas fechas para alimentarla? ¿Por qué no creamos un caudal de información para detectar eventos que nos permitan provocar un nuevo contacto?

Los “trigger events” son como ventanas que se abren en ciertos momentos por las que podemos entrar a saludar y preguntar por “lo nuestro”. O también para obtener esa información importante que tanto nos hace falta.

¿Qué podría ser un trigger event?

• fechas señaladas
• cambios en el personal o en la dirección
• apertura de nuevos centros
• anuncios de contrataciones o despidos
• rumores fundados de cambios importantes
• lanzamientos de nuevos productos
• pérdida o ganancia de algún cliente importante
• cambios de titularidad
• problemas en pagos o cobro
• viajes, ferias o eventos de interés mutuo
• apariciones en prensa
• premios….

Ahora sólo falta que te acostumbres a usarlos. ¿Te atreves?

(Autor foto: mike.m.carlino en Flickr)

Método SOAR para avanzar en las ventas

A veces necesitamos un guión para poder llegar más lejos o desatascar una situación. El método SOAR puede ser uno de ellos (Situación, Obstáculo, Acción y Resultados).

Este método es el que se viene aplicando en entrenamiento deportivo para reconducir hábitos nocivos y es perfectamente adaptable a las empresas.

No confundir con el método de estrategia SOAR recogido en The Thin Book of SOAR de las autoras Jacqueline M. Stavros y Gina Hinrichs. Ellas se refieren a Situation, Opportunities, Advantages y Results, siendo una elegante y optimista alternativa al tradicional DAFO que enfrenta a buenos y malos.

Volviendo a lo que nos atañe, el proceso es el que sigue:

Primero se analiza la situación en la que nos hallamos o a la que queremos llegar. Luego localizamos situaciones similares o de las que se obtengan conocimiento útil, en otras empresas u organizaciones, para entender el problema en toda su magnitud.

El siguiente paso es descubrir los verdaderos obstáculos que nos impiden avanzar. Da igual el motivo: personas, materiales, colaboradores, financiación, formación, tipo de clientes, etc. Quizá sea un cúmulo de todos ellos. En este punto quedan prohibidos los juicios de valor. Sólo se permiten hechos concretos y datos, muchos datos.

Planificar y actuar son los siguientes movimientos. Pasos cortos pero seguros, encaminados a eliminar o al menos desequilibrar dichos obstáculos. Estas acciones pueden tener naturaleza exploratoria al principio. Simplemente por conocer un poco más el terreno en el que nos movemos. Pero después tienen que producir efectos.

Y por último los resultados. Esta parte es crucial porque podría llevarnos a engaño. Imaginemos que conseguimos resultados satisfactorios pero sin damos cuenta de que se han producido vicios ocultos. Como cuando reforzamos la azotea del piso y aparecen grietas en las plantas intermedias. Debemos tener claro qué y cómo medir. No podemos esperar hasta el último momento para decidirlo. En realidad, es algo que se define durante todas las etapas.

¿A qué esperas para empezar?

(Autor foto:Spinr en Flickr)

Vender para invertir o para reducir costes

La mayoría de los cierres que se producen en B2B se basan en la reducción de costes o en nuevas inversiones.

Cuando alguien invierte para cambiar o reforzar su estrategia, la variable precio pasa a segundo plano. Son más importantes las posibilidades de futuro o la fortaleza del camino. Individualmente actuamos igual. Somos capaces de pagar más por un coche familiar si tenemos pensado tener hijos.

Algo parecido pasa en relación con los costes. No nos importa ceder en precio si nos aseguramos una inequívoca reducción o la eliminación de inesperados desembolsos. Los seguros a todo riesgo son un ejemplo claro de lo segundo.

En cualquier caso, como vendedores nos vemos obligados a “monetizar” esas ventajas. No podemos convencer a una empresa las bondades de la energía solar sin tener a mano un comparativo basado en datos reales.

Te proponemos un ejercicio de discusión: ¿Cómo venderías la implantación de un cambio estratégico basado en responsabilidad social corporativa (RSC) en tiempos de crisis?

Esperamos tus comentarios

(Autor foto: TaxCredits en Flickr)

Consejos para regañar a tus vendedores

A todos nos gusta dar buenas noticias. Es fácil y placentero. Pero en algún momento tendremos que criticar o afear conductas y, la verdad, no se nos da nada bien.

No siempre es posible ser empático en estos casos. Puede que estemos tan enfadados que no veamos más allá de nuestra nariz enrojecida. Por eso mismo debemos entrenar nuestra asertividad. Decir sin dañar. Conversar entre seres racionales. Dejando las emociones fuera.

He aquí algunas pautas:

1.- Positividad. Los comentarios negativos no deben ser la costumbre, más bien lo inusual. Si alguien persevera en alguna conducta poco adecuada, tratar el asunto de forma diferenciada.

2.- Foco. No aproveches para descargar tus propias tensiones. Tiene que ver con una actitud o con un hecho de la persona que está a tu cargo, no de lo que tu sientes.

3.- Rapidez. Cuanto antes expongas tus argumentos respecto al tema tratado, más influencia tendrás. Después será difícil desligar emociones y evitar relacionarlo con otras circunstancias.

4.- Individualizar. Un hecho, una respuesta. No le saques flecos a lo que ha ocurrido ni lo extrapoles a otros momentos, aunque parezcan similares.

5.- Contacto. Trátalo en persona. No uses otros medios tipo mensaje o e-mail.

6.- Solucionar. Busca el origen del problema y no al culpable. Te pagan por resolver problemas, no para juzgar a personas.

7.- Escuchar. Escucha antes de sacar conclusiones. Pregunta para conseguir que te den las respuestas. Aprovecha para formar a tu pupilo.

8.- Limitar. Una vez solucionado, se termina el problema. Si lo utilizas de ejemplo, agradece, no humilles.

9.- Ser humilde. Acepta las críticas. Puede que seas parte del problema. Asume tu responsabilidad. Agradece que te lo hayan sabido comunicar.

Vestirse para vender

Disney ha comprado Lucas Film. Parece que ha sido una buena venta (40500 M$). Si hubiésemos sido nosotros los que cerrábamos la operación nos hubiéramos vestido de grana y oro. Es la costumbre.

Sin embargo, en la foto tenemos a dos tipos vestidos “de trapillo”. Vemos incluso a G. Lucas mucho más cómodo con esa ropa que a Bob Iger. ¿Por qué no llevarán corbata? ¿Quién ha vendido a quién?

Cada mercado tiene su protocolo. Incluso cada cliente. Los vendedores tienen la obligación de formar parte de ese paisaje. Sus clientes deben sentirlos cercanos, conocedores de su mundo y de todo lo relacionado con él. Si surgen las dudas, intentar causar el menor impacto. Como Bob Iger, con su neutro "look".

No es de recibo llegar a un edificio en construcción con aspecto de inspector de Trabajo. Ni a un centro de salud con tocado “afro”. Si quieres vender mimetízate con tus clientes, piensa como ellos, usa su vocabulario, viste parecido, frecuenta su entorno, estudia su red de contactos. ¡Y quítate las gafas de sol!

No, la vestimenta no es lo más importante, pero ayuda mucho.