26/5/14

Fechas para negociar


Si te acucian las fechas del trimestre o de final de mes, mejor no negocies. Disimulas muy mal tu ansiedad.

Lo aprovecharán. Cederás. Win-Win para ellos.

Autor foto Andreanna Moya en Flickr.

El vendedor más caro

¡Cuántas veces habremos caído bajo la desmotivante creencia de que somos los más caros del mercado!

Sólo hay dos posibilidades: no lo eres o realmente lo eres.

Si lo eres vuelve a calcular tu estructura de costes, tus márgenes, tu oferta de valor y tu cliente objetivo. Pero si no eres el más caro, cosa que ocurrirá la mayoría de las veces, plantéate tus miedos.

Un buen jefe de compras tendrá a sus proveedores ponderados. Es decir, dispondrá de una tabla en la que aprezcan todos tus competidores junto a ti, en la que el precio, los plazos de entrega, tu capacidad financiera, la fiabilidad estimada y otros mil factores más, componen el mapa de riesgo para la toma de decisiones. ¿De verdad que eres el más caro?

Un mal jefe de compras te lo pone todavía más fácil. Se fiará de su sesgada intuición y de lo que le digan las personas que están a su alrededor. ¿Aún sigues pensando que es el precio tu problema?

Si crees que eres el más caro, justifícalo con datos. Lo mismo te llevas una alegría.


Autor foto: Ausenat29 en Flickr

23/5/14

Objetivos de una reunión con el cliente


"Pasaba por aquí y he pasado a saludarte ..."

No es la forma más adecuada de empezar, aunque peor sería que fuera verdad. ¡Hombre! Al menos aprovecha la ocasión para avanzar en la venta.

Antes de entrar repasa el estado del proceso de ventas y estudia los posibles objetivos a alcanzar. Pueden ser de muy diversa índole: formativos, de revisión del negocio, de previsiones, de información de nuevos productos, la comunicación de una buena noticia o un cambio que le afecte, etc.

La construcción de relaciones es muy importante, pero si es productiva, muchísimo mejor. El cliente también te lo agradecerá.


Autor foto UK in Italy en Flickr

9/9/13

El boicot de la familia


¿Cuántas empresas familiares se van a pique porque sus socios son incapaces de lidiar con los miembros de la familia que trabajan en ellas? Es el boicot de la familia.

Hace más de una año ayudamos a un cliente a elegir y formar a sus vendedores. Uno de ellos era sobrino y entró en la empresa con el único mérito de ser quien es. “A ver si hacemos carrera con él”, dijeron. El sueldo que hubiera correspondido a un vendedor con ganas de trabajar se lo adjudicaron a un joven indolente.

Al cabo de pocos meses lo cambiaron de departamento y aún va dando tumbos por ahí. Un verdadero grano en el culo fruto de una sensibilidad mal entendida.

Comprendemos que existen compromisos ineludibles que hay que asumir de vez en cuando, pero nunca deben afectar al buen funcionamiento del negocio. La empresa necesita trabajadores eficientes y cualificados. El que no lo asuma así, sobra.

Más aún. Puesto que las decisiones tomadas por la dirección y mandos intermedios se verán comprometidas por estos lazos familiares, deberían mostrar una dedicación y compromiso ejemplares.

Antes de enrolarlo léele la cartilla. Explícale bien cuál es su lugar y que esperas de él. Márcale un período de prueba y unos objetivos claros y medibles. Encarga a alguien de tu confianza que lo supervise y le exija. No hables con él de trabajo fuera del trabajo. Evita conversaciones de familia en horario laboral. En definitiva, ve demostrándole poco a poco cómo va a ser la nueva forma de relacionaros.

5/8/13

Precios que enfadan. Caso práctico.

El precio toma especial relevancia a la hora de ponderar si una falla, carencia o reducción de calidad es o no importante para tomar una decisión de compra. Lo malo es que la neurociencia ha demostrado que racionalizar el precio es una falacia, ya que el precio de venta es la característica menos objetiva de un producto o servicio.

Podremos comparar materiales, número de horas en activo, si es soldadura o remache, la limpieza, el tipo de garantía, los años de experiencia, lo que tardan en servirnos, pero nunca, nunca, nunca, el precio.

La dirección a tomar es llenar al precio de contenido y no al revés. El precio deja de ser importante a medida que el producto o servicio cumple, sobrepasa, las expectativas del cliente. De barato a caro sólo hay una experiencia de compra insatisfactoria.

Es cierto que a veces tendremos que hablar de precio por adelantado. Esto suele ocurrir, en las subastas, en las ofertas de última hora, en los servicios de obligado cumplimiento (seguros de coche, p.e.), y en las “commodities” en general.

Un caso particular son los restaurantes que muestran sus cartas y menús en atriles, escaparates o pizarras. Es un riesgo que deben asumir en parte por obligación y en parte para atraer clientes. Pero también los hay que lo usan para espantar. Sí, algunas pizarras y cartas ahuyentan a los comensales.

Ya no hablamos de que estén sucias, caducas, mal redactadas o sin el menor “sex appeal”, sino que algunas se rechazan solas porque los precios no responden a la demanda del mercado, ya sean por desmedidos o por excesivamente pequeños. Peor aún si además son insultantes como los del caso práctico que te traemos:

Chiringuito de playa al uso, de tumbonas y comida, recién abierto este año. Cartel de enganche con el siguiente reclamo: caña y espeto de sardinas 2,5 €. ¡Maravilloso! Justo cuando el resto de establecimientos están inmersos en la guerra del espeto, con una variación de precios que va desde 2,5 € a los 4,5 € (6 ó 7 sardinas), este chiringuito te los vende a precio de "tapa apañá".

El problema llega cuando continúan con esta cadencia:

MES SEMANA DIAS OFERTA PRECIO
JULIO 2 LMXJVSD CAÑA + ESPETO 2,50 €
JULIO 3 LMXJV CAÑA + ESPETO 2,50 €
JULIO 3 SD CAÑA + ESPETO 3,00 €
JULIO 4 LMXJ CAÑA + ESPETO 2,50 €
JULIO 4 V CAÑA + ESPETO 3,00 €
JULIO 4 SD ESPETO 3,00 €
AGSOTO 1 LMXJ CAÑA + ESPETO 3,00 €
AGOSTO 1 VSD ESPETO 3,00 €

Llenaron a mediados de julio, contrataron más personal y … se han quedado sin clientes.

No tenemos todos los datos pero podemos adelantar alguna de las causas de este fracaso:
  • Esa pizarra ha convertido al precio en un elemento racional. Aún peor, ha ofendido a los posibles clientes que han visto la progresión. De un día a otro, una pareja pasaría de pagar 6 € a 9 € (PVP caña de cerveza: 1,5 €). Los demás cobran lo mismo, pero no han roto las expectativas de nadie. El hecho de que todos los días proponga el mismo espeto a diferentes precios ha creado una sensación de “abuso” difícilmente perdonable.
  • La carta del restaurante no ha enganchado a los comensales que ya lo han probado.
  • El personal no ha reclutado clientes.
  • El dueño necesita formación.
  • El negocio debería haberse abierto con más antelación. No tienen suficiente masa de clientes que repiten. Un mes de éxito es un plazo de tiempo reducido para sacar conclusiones en temporada de vacaciones.
Creemos que con dos o tres cambios se hubieran mejorado ostensiblemente los resultados:
  • Adjudicar cada día a una oferta distinta pero manteniendo el espíritu de “caña y tapa especial a precio sin competencia”. Un día espeto, otro ensaladilla rusa, otro migas, y así sucesivamente.
  • Crear una carta de precios progresivos que faciliten el paso a mesa a los comensales enganchados con la tapa del día.
  • Aumentar el tamaño de la barra que, en tiempos de crisis, son muy agradecidas. Además, serían un elemento diferenciador para unos negocios de costa más pensados para mesa y mantel, pero que ahora, por desgracia, no se llenan a diario.
¿Y tú qué hubieras hecho?

(Autor foto: Teclasorg en Flickr)

2/8/13

Clientes de temporada

Hay dos tipos principales de turistas: los reincidentes y los nuevos.

Por lo general, los primeros escogen alojamientos, restaurantes, bares y actividades semejantes a las del años anterior. Resulta bastante complicado implicarles en nuevas opciones de ocio. Es comprensible: ¡hace una año que no repiten! Es como si siguiera siendo una novedad hacer lo mismo.

Si a los reincidentes se les da una muestra de reconocimiento, un saludo por su nombre, la misma mesa del año anterior, una deferencia frente a otros visitantes o una simple conversación interesándose por cómo ha ido el año y sobre la alegría que da verlos de nuevo, se convierten en fieles clientes. Nos recomendarán a cualquiera que pregunte.

Cuando alguien se acuerda de nuestro nombre, hijos o procedencia, once meses después, nos convierten en seres especiales, mimados, únicos. Y claro, caemos en sus redes. No podemos evitarlo. Queremos que nos aprecien.

¿Qué podemos hacer con los que llegan por primera vez? Nosotros proponemos darles dosis progresivas de aprecio. Los viejos camareros lo saben hacer muy bien.

Primero el servicio correcto por encima de las expectativas: una atención inesperada a los peques, una extrema educación, la sonrisa perenne, el movimiento de cejas mostrando disponibilidad y vigilancia, el halago adecuado, el detalle sorpresa, la rapidez, el agradecimiento final.

Si vuelven al día siguiente, sacamos la artillería pesada, agradeciendo en primer lugar la deferencia siempre, incluso delante de los demás comensales. Debemos reforzar su buena elección y plantar la semilla para futuras ocasiones.

Algunos empresarios piensan que es tirar tiempo y dinero ser tan cuidadosos con clientes que seguramente no volverán más. ¡Qué equivocados están! Puede que no vuelvan ellos, pero sus amigos sí. Todos conocemos establecimientos que cuyas famas trascienden fronteras. En las costa hay decenas de ellos. Ni son los más baratos ni los mejores, pero trataron a sus clientes mejor de lo que esperaban.

En este sentido, el principal problema con el que se encuentran los negocios recién abiertos es el de atraer clientes a un lugar sin referencias. Nadie quiere entrar en un sitio sin clientes visibles o sin reseñas favorables. Por eso hay que preparar la temporada con antelación.

Sin embargo, ¡cuántos establecimientos se abren en junio o julio! Demasiados. Luego se quejan de que la temporada ha sido mala y de que no hay dinero suficiente para todos. No, amigo, te equivocaste. Cuánto más vacías estén tus mesas, más vacías seguirán. Es ley. Nadie coge un bombón de una bandeja llena cuando toda la gente coge de la de al lado.

Las temporadas se preparan varios meses antes y se prueban con los residentes. La de fallos, sinsabores y disgustos que se ahorrarían con un poco de previsión. Si funciona con los residentes asegurarás una afluencia mínima que rompa el miedo a escogerte.

Es decir, necesitas clientes pronto y con una mínima continuidad. No temas invertir en ellos. La recompensa será grande.

(Autor foto: Kurtxio en Flickr)


22/2/13

Ventas y ciclos de cobro

Cuando preguntamos cuál es el período medio de cobro pocos saben responder con una cifra concreta: 34 días, 93 días.

Se nos presentan muchos casos diferentes:

Sencillamente no se calcula. Error. Si no tienes un sistema de alarmas establecido, las deudas de los demás te comerán irremediablemente.

Las facturas no se emiten cuando corresponde ni se envían de inmediato. Es decir, tú mismo estás echando piedras sobre tu tejado.

Se calcula sin ponderar. Es un error grave pues no es lo mismo que te paguen a los 90 días 1.000.000 € que 1.000 €. 

No se tienen en cuenta las fechas de pago de los clientes. Si no eres capaz de convencer a tu cliente, mejor te adaptas a él y ahorrarás en disgustos. En caso contrario, asume esos retrasos autoimpuestos y mantenlos vigilados.

No se hace seguimiento de los cobros. Nadie tiene prisa por pagar. Para colmo, todos estamos tan ocupados en nuestras tareas que no tenemos tiempo para las de los demás. Tendrás que reclamar tu parte. 

No hay un procedimiento de facturación ni de cobro. Esto es lo más común. Llámalo procedimiento, hábito, rutina o como quieras. No necesitas ningún software especial, es cuestión de ponerse.

Como ves, muchos de los problemas parten de nosotros mismos. ¿Cómo lo haces tú? Escríbenos.

(Autor foto: CarbonNYC en Flickr)

14/1/13

Cómo acaba una negociación

Sólo hay una forma de terminar una negociación: con un escrito firmado por todas las partes. Parece una perogrullada, ¿verdad? Pues no. Todavía se hacen miles de contratos por teléfono o al calor de media ración de bravas.

¿Cuántas veces has ampliado un contrato sin que medie un pedido por escrito? ¿Acaso nunca has enviado mercancía urgente tras una llamada “importantísima”? ¿No han ido tus operarios a solucionarle la papeleta a algún cliente, a pesar de no haber recibido ni un triste e-mail de buenos días?

Todos hemos pasado por esas situaciones. Algunas muy comprometidas. Tu buena disposición para atenderlas exige una justa correspondencia, algo tan sencillo como pagar. Lo malo es que por pereza para enviar de inmediato una especie de albarán, o bien por una mal entendida vergüenza, o simplemente por olvido, dejamos en manos del cliente la ingrata tarea de reclamar la factura. ¡Cuánto dinero perdido!

Reqcuerda que un papelillo escrito y aceptado:
  • resume los puntos acordados y evita malentendidos,
  • sirve como justificante contra reclamaciones posteriores,
  • es un documento histórico de ayuda para sucesivos encuentros,
  • y hace valer los acuerdos en caso de que faltes.
Solicitar la firma de este documento es un hábito que no debe faltar nunca. Es cuestión de empatía y asertividad. Empatía para reducir la fricción que pueda provocar el hecho de pedirlo y asertividad para transmitir con firmeza y profesionalidad.

¿Dejarás que se te escape alguno más?

(Autor foto: The 621st en Flickr)

Cuando los mapas son los territorios

De un mapa obtenemos gran cantidad de información útil pero también es cierto que no están todos los datos. En el mapa no podemos saber si el terreno está embarrado, si las plantas han sido comidas por una plaga o están cayendo granizos como bolas de petanca. Puede también que el mapa esté mal redactado, deteriorado o incluso escrito en otro idioma que no comprendamos.

Sin embargo, un contrato firmado deja de ser mapa para convertirse en territorio. No importa que no reflejen toda lo negociado o sean rematadamente difíciles de entender. Lo firmado prevalece. Sobre todo si eres la parte débil. Para colmo la crisis ha agudizado el ingenio de las empresas contratantes. A su favor, claro. Nunca hubo tanto peligro de tragarse un sapo.

Cuando recibimos un contrato ya escrito debemos esforzarnos en comprender cada punto y no quedarnos sólo con “el espíritu” del mismo. Desmenuzar la letra pequeña consiste en contrastar los acuerdos tomados y buscar puntos contradictorios o circunloquios envenenados.

Pon especial atención en anexos que reduzcan plazos, cláusulas que modifiquen otras, párrafos sin sentido fruto de una apresurada redacción, el uso de diferentes idiomas, aplazamientos de cobro encubiertos por supuestas normas administrativas, o, peor aún, puntos no negociados en base a que “son normas de arriba y se hace así con todos”.

(Autor foto: Dockedship en Flickr)

17/12/12

Vendiendo un vestido. Caso práctico.


Si necesita probar alguna talla o que le ayude a elegir estaré por aquella zona colocando camisetas”.

Me había calado. No es que fuera muy difícil, la verdad, pues me hallaba bastante perdido entre tanta ropa femenina de formas y colores casi imposibles. Agradecí el guiño y su disposición. Había lanzado el anzuelo y yo estaba cerca.

Se la escuchaba hablar con otros clientes. Parecía ocupada llevando y trayendo piezas de un lugar a otro. No tardó ni dos minutos en pasar a mi lado, como al descuido, sin deseo aparente, para indicarme las prendas que estaban de oferta. Sentí el olor del cebo, pero no era ese el que haría picar.

Mis problemas eran de otro calado: modelo, color, talla. Ella lo sabía. Apareció de nuevo enfocando el tiro: “pero que si la persona que va a recibir el regalo es más de vestidos, tendría que ver los del otro lado, un poco más clásicos”.

Al otro lado me fui. Localicé una prenda con posibilidades, la miré y acto seguido se hizo dueña de la situación. Me enseñó las tallas, los modelos alternativos y me indicó la posibilidad del tique de regalo para que pudiera ser descambiado ante cualquier problema.

Casi sin esfuerzo esta vendedora, mostró sus productos, las ofertas, tanteó el terreno, rompió el miedo a comprar y consiguió una venta. Bueno, también me convenció para que solicitara la tarjeta de fidelización.

¡Qué gran vendedora esta Demelsa!  

(Autor foto: HerryLawford en Flickr)

Caso práctico: Pensar en el cliente


Imagina a 5 parejas de adultos y 7 niños entrando en un bar de tapas con una barra, 5 mesas altas para tapear y otras 6 para comer en pareja. Nada más llegar ocupamos un tercio del local. ¡Posaderaaaa! ¡Pónganos de beber y comer!

Se lo pusimos fácil: cerveza para los mayores, refrescos para los menores y platos calientes para compartir. Ella decidía qué poner en cada momento. Unimos las mesas altas y nos acomodamos expectantes.

Bastaron 15 minutos para que nuestras mesas quedaran abarrotadas de botellas, vasos, cubiertos, servilleteros, pan y algunos restos de tapas que nos había puesto para ir templando los cuerpos. Al poco llegaron los primeros platos: callos con garbanzos, fabes con almejas, atún fresco, revueltos …, no había forma de moverse en las mesas.

La camarera no se daba cuenta de lo agobiante que comenzaba a resultar la experiencia. Llegaban platos pero no se llevaba ninguno. Todavía no habíamos terminado la mitad de uno de ellos cuando traía otro más. Ella se acercaba, hacía hueco, soltaba su carga y no escuchaba las quejas, así que comenzamos a apilar y a obligarla a que se llevara lo que no servía.

De pronto apareció con dos codillos para compartir, con hueso y todo.
- ¿Sería tan amable de trincharlos, por favor, que no tenemos hueco para hacerlo y puede que se caigan?
- ¡Uy, no puedo, que la cocina está atestada y no tenemos tiempo de atender a todos!

Los codillos, a pesar de lo sabrosos que estaban, nos dejaron un sabor amargo para el resto de la tarde. De hecho cortamos el trasiego de platos y acabamos en otro bar tomando café.

Y es que hay gente que aún no sabe de qué va su negocio. ¡Luego se quejarán de la crisis!


Autor foto: Daquella Manera en Flickr)

5/12/12

¡Socorro! Me han pedido el pronóstico de ventas

Siempre te pasa lo mismo. Te han pedido un pronóstico de ventas y has comenzado a sudar. Al final vas a meter la pata. No has preparado la segmentación adecuada, no has calificado a tus clientes, no conoces la madurez de tus ofertas, no has contrastado el método con los datos de otros años ... ¡Te van a curtir!

¿Cómo quieres que te respeten si sólo sabes aplicar un triste coeficiente de crecimiento a tus previsiones? ¿Sabes la incertidumbre que estás generando? Otros departamentos dependen de ti. El de compras, el de RRHH, el de operaciones, el de producción, el financiero, todos están esperándote.

Ya no tienes tiempo. ¡Corre! Usa el plan de emergencia. Reúne a todos tus colaboradores, todos los datos disponibles y prepárate para unas jornadas de locura.
  • Estudia los cierres del año pasado y clasifícalos en: previstos, probables y poco probables, en función de la relación con el cliente o las circunstancias que rodeaban al cliente y al cierre. El objetivo es hacer una segmentación burda pero lo más certera posible. Obtén las cantidades de cada grupo en función del total y por trimestres.
  • Revisa las ofertas emitidas y aplica los mismos criterios a fin de prever las ventas en el primer trimestre. Esta previsión ha de cumplirse al 100%. No hay excusa. En ella va tu prestigio.
  • Aplica coeficientes de mejora para los siguientes trimestres en función del histórico, el crecimiento previsto y los lanzamientos de nuevos productos o servicios. Sé optimista y sube algún punto más al segundo trimestre respecto del primero.
  • Prepara al menos dos campañas de ventas para el primer trimestre dirigidas a los grupos de clientes cuyas valoraciones han sido probables y poco probables. Obligatorio poner objetivo de éxito. Con ellas te asegurarás cumplimiento de cifras y prepararás el terreno para los meses venidero.
  • Diseña campaña para ampliar el número de clientes probables y poco probables para los dos primeros trimestres. Obligatorio poner objetivo de éxito. Esta campaña te asegurará el flujo de ofertas.
  • Pelea como si tu puesto de trabajo dependiera de ello.
Si batallas duro saldrás de ésta. No lo dudes. Pero empieza desde ya a preparar tu CRM para que puedas dar una pronóstico de ventas con tan sólo echarle una mirada.

¡Suerte!

(Autor foto: Lauren Manning en Flickr)

29/11/12

El CRM no es para todos


Implantar una estrategia CRM sólo tiene sentido si la empresa quiere mejorar su cuenta de resultados.

Así dicho parece una grandísima perogrullada pero la realidad te demuestra que no es así. Fíjate si no en muchos bares, peluquerías, tiendas de ropa, mercerías, mecánicos de coches, fontaneros, electricistas, restaurantes, hoteles y mil negocios más que no hacen nada por prosperar. ¡Sólo se quejan!

Adoptar una estrategia CRM sólo es rentable si estamos dispuestos a luchar por nuestra empresa. Porque requiere esfuerzo, disciplina, método, desprenderse de hábitos, hasta de personal que no aporte valor.. No basta con seguir haciendo lo mismo. Si repites, lo más seguro es que tus resultados sean parecidos, y para ese viaje no necesitas esas alforjas.

¿Puede un bar implantar una estrategia CRM? ¡Sí! Pero nunca antes de haberse planteado un camino y una meta. En caso contrario mejor no molestarse.

Movimiento, sacrificio y mucho trabajo. ¿Te atreves?

(Autor foto: Zoetnet en Flikr)

26/11/12

Deja que Aristóteles te ayude a vender

La creación de una lista de argumentos de venta tiene un comienzo pero nunca un final. Esa es la realidad, pues son los clientes los que nos aportan nuevos razonamientos, diferentes puntos de vista, incluso matices, que abren las puertas de la venta. ¿No sería lógico compartir esta valiosa información a través de la herramienta CRM o en las reuniones periódicas, para luego añadirla al manual de ventas?

Pero, ¿cómo se inicia un argumentario?

Para vender necesitamos cambiar la “esencia” del comprador. Debemos modificar su interés o su creencia para moverlo hacia la compra. Un argumento es el instrumento de que disponemos para persuadir, explicar o justificar la necesidad de dicha compra. La compra es el “efecto” deseado y Aristóteles describió sólo 4 causas para producirlo: causa material, causa formal, causa motriz y causa final.

Pongamos un ejemplo. Somo fabricantes de muebles y queremos vender una silla de caoba y bronce diseñada por un arquitecto muy famoso. Las causas que motivan la compra son:
  • Causa material: la silla está fabricada con materiales nobles como la caoba y el bronce. El resto de materiales son de extrema calidad.
  • Causa formal: Es una silla con tres patas, un respaldo ergonómico, un asiento esponjado y unos brazos a la altura de una persona de tamaño medio. El diseño es un mezcla de estilos industrial e isabelino (¡madre mía!). Se presenta por parejas.
  • Causa motriz (valor aportado por cada rol): El arquitecto es un profesional reconocido internacionalmente. El fabricante es una empresa solvente, de amplia experiencia y con un excelente servicio postventa. El vendedor tiene una formación y unas actitudes adecuadas.
    El comprador necesita redecorar su despacho. El producto se ajusta a las necesidades del decorador contratado por el comprador.
  • Causa final (necesidad del mercado): Ser un mueble artístico y funcional que aporte elegancia a los despachos de juristas y altos cargos, tradicionalmente austeros.
Esta es una herramienta tan clásica que ya casi no se utiliza. Pero es un buen comienzo. Es una vuelta a los orígenes, a la naturaleza más pura de la comunicación. De ahí su belleza. 

(Autor foto: Zeze57 en Flickr)

23/11/12

Caso práctico: Problemas de talento

Manuel era un ingeniero brillante. Rectifico: brillantísimo. Tanto que al poco de ser contratado pasó a formar parte del laboratorio. Tanto que pasados unos meses le nombraron jefe del laboratorio.

Tenía unos conocimientos y una claridad de ideas inigualables. Placa electrónica que se le pedía, placa que veía la luz en un tiempo récord. Cualquier problema técnico quedaba resuelto satisfactoriamente al poco de caer en sus manos. ¡Por fin habíamos conseguido al ingeniero que buscábamos!

Cuando la voz se corrió, comenzaron a llover solicitudes de reparación. Era normal, la corporación pagaba un dineral a empresas externas por trabajos que ya podíamos ejecutar internamente. Así que el flujo de trabajo se fue incrementando progresivamente.

Los primeros retrasos se achacaron a un deficiente dimensionamiento del laboratorio. Pero en tan sólo dos meses el bloqueo fue alarmante. No se había visto cosa igual. Las reclamaciones de los clientes se mezclaban con las de nuestro personal, las llamadas arreciaban, hubo un pico insólito de bajas de clientes y los cobros empezaron a hacer aguas. ¿Qué narices había pasado?

Pues que Manuel era incapaz de transmitir su conocimiento. Nadie salvo Manuel sabía hacer el trabajo que se le pedía. Manuel era una caja estanca en la que entraban placas estropeadas y salían arregladas. Era una máquina de reparar sin pantalla para ver el proceso.

Y ahora viene lo peor. ¿Sabes lo que hizo la empresa? Mandó al director del departamento técnico para que despidiera a Manuel. Así que perdimos a un buen técnico, nos quedamos con un mal director y sufrimos varios meses de crisis con nuestros clientes.

Todavía me angustio al recordarlo.